Dueño ≠ Director General: Cómo evitar la concentración de poder que frena el crecimiento educativo

Dueño ≠ Director General: cómo evitar la concentración de poder que frena el crecimiento educativo

Por qué: el riesgo del modelo personalista en la educación superior

En muchas instituciones privadas de educación superior, el dueño suele acumular poder también como Director General,  Este diagnóstico es fundamenmental y urgentetal para directivos que buscan fortalecer la gobernanza institucional, garantizar sostenibilidad y preparar la institución para un crecimiento ordenado que trascienda a los líderes fundadores.lo que genera un modelo personalista. Esta fusión de roles conlleva riesgos graves:

  • Falta de contrapesos institucionales: la figura del dueño-directivo puede bloquear decisiones colegiadas, disminuyendo la capacidad del consejo o de los directores institucionales de objetar o aportar ideas novedosas.

  • Riesgos de gobernanza y control interno: sin una visión externa, se incrementan los problemas de sesgos de decisión, favoritismo o conflictos de interés, afectando la transparencia y la rendición de cuentas.

  • Trayectoria limitada y vulnerabilidad: la dependencia de una sola persona incrementa la exposición institucional a rupturas personales o cambios inesperados, afectando la continuidad y crecimiento a largo plazo.

Estos puntos se estudian ampliamente en teoría de agencia: separar la propiedad de la gestión permite una supervisión más objetiva y un uso más estratégico de los datos  Esta separación funcional es especialmente crítica en contextos educativos donde la complejidad operativa y la diversidad de stakeholders demandan liderazgos diferenciados que actúen en armonía pero con responsabilidades claras.institucionales (SciELO, FindLaw, Wikipedia).


💡 Cómo: beneficios de separar las funciones del dueño y el Director General

  1. Mejor supervisión e independencia del consejo:

    • Cuando el Presidente del consejo y el Director General son distintos, se fortalece la capacidad del consejo para monitorear al órgano ejecutivo (corpgov.law.harvard.edu, Wikipedia)., lo que permite una evaluación objetiva de la gestión financiera y académica

  2. Profesionalización de la gestión:

    • La figura del Director General profesional permite una dirección centrada en gestión estratégica, con foco en resultados operativos, mientras el dueño asume un papel orientado a gobernanza y visión institucional., lo que mejora significativamente los indicadores de desempeño y permite la alineación con objetivos estratégicos a medio y largo plazo

  3. Claridad en roles y responsabilidades:

    • La separación establece límites roles y procedimientos más claros, evitando confusiones sobre autoridad operativa y Objetivos de gobernanza.

  4. Resiliencia institucional:

    • Al desvincular la institución de una sola persona crece la capacidad de adaptación y sucesión ordenada, asegurando continuidad aún ante contingencias., permitiendo que la institución mantenga su estabilidad y proyectos en marcha incluso durante trans iciones directivas


📚 Evidencia y contexto aplicable a la educación superior

1. Gobernanza pluristakeholder y toma de decisiones multilayer

Las instituciones de educación superior han transitado de modelos jerárquicos (centrados en un solo poder rector) hacia formas de gobernanza multinivel e inclusiva, incorporando a todos los stakeholders —docentes, estudiantes, personal administrativo y sociedad civil— en la toma de decisiones (diposit.ub.edu, Observatorio de Derecho Público). Estas prácticas multinivel generan una cultura de co-responsabilidad que distribuye el poder de decisión y fortalece la legitimidad institucional ante la comunidad educativa y los reguladores.
Este modelo promueve procesos colegiados formales y transparentes, reduciendo el riesgo de decisiones sesgadas y fortaleciendo la corresponsabilidad institucional (Redalyc.org, . Esta estructura de gobernanza inclusiva reduce significativamente los conflictos internos y aumenta la confianza de los grupos de interés hacia la instituciónSciELO).

2. Separación de roles y su impacto en transparencia y sustentabilidad

En el ámbito corporativo se ha demostrado que la dualidad en rol de CEO/Presidente es contraproducente para la divulgación de prácticas ESG y para la supervisión efectiva (egade.tec.mx).
Esta evidencia es extrapolable a universidades: cuando el Rector es también Presidente del  Esta composición diversa del consejo fortalece su capacidad de análisis crítico y genera recomendaciones más sólidas y fundamentadas en evidencia.Consejo, se reduce la capacidad de evaluación crítica y la autonomía de contrapesos internos (acontracorriente.chass.ncsu.edu).
Por el contrario, la inclusión de consejeros independientes mejora la transparencia y fortalece la fiscalización (egade.tec.mx)., permitiendo que los reguladores externos y los accionistas tengan mayor visibilidad sobre la salud institucional

3. Evidencia empírica en educación superior latinoamericana

  • Estudios en Chile resaltan el éxito de reformas institucionales que combinan gobernanza pública con planificación estratégica y evaluación externa en la UNICAMP (2017‑2021), lo que facilitó:

    • Proyectos de mediano/ largo plazo exitosos,

    • Mejora financiera constante,

    • Credibilidad ante la comunidad y la sociedad (Revista Educación Superior y Sociedad)., consolidando una reputación institucional sólida y atrayendo mejores alianzas estratégicas

  • En México, América Latina y el Caribe, se han identificado beneficios mediante investigación aplicada de gobernanza universitaria: aumento de eficacia operativa, oportunidades de autorregulación y mejores mecanismos de rendición de cuentas  Estos hallazgos demuestran que la gobernanza estructurada no es un lujo administrativo, sino una inversión estratégica en sostenibilidad y crecimiento a largo plazo.(Universidad de los Lagos).

  • Las experiencias universitarias europeas, impulsadas por el Proceso de Bolonia y la agenda de Lisboa, consolidaron órganos comunes de gobierno reforzados con estructuras de rendición de cuentas y participación democrática (Dialnet).

4. Mecanismos de calidad y acreditación vinculados a gobernanza

La integración con estándares de calidad como ISO 21001 (2025) y marcos europeos ESG ha sido clave para consolidar procesos institucionales eficientes y basados en evidencia (Wikipedia). Este alineamiento entre gobernanza y estándares internacionales crea un ciclo virtuoso donde la transparencia y la medición continua refuerzan la capacidad de decisión del consejo directivo.
Agencias como ANECA y CONEAU han adoptado este enfoque para asegurar transparencia, mejorar indicadores de desempeño y garantizar autonomía responsable (Wikipedia)., lo que demuestra el impacto estratégico de la gobernanza estructurada en el desempeño institucional


5. Resultados tangibles de modelos progresivos

Resultado Institucional

 

Evidencia / Fuente

Mejora en acreditación y procesos de calidad

 

Panorama internacional y latinoamericano, vinculado a estándares como ISO 21001 y marcos ESG. La aplicación de prácticas de gobierno corporativo transparente impulsa mejoras en calidad y acreditación (reuters.com)

Proyectos estratégicos implementados con continuidad

 

Caso Unicamp 2017–2021: estudio revela que el Rectorado fortaleció su rol en proyectos de extensión y consolidación en gobernanza, logrando continuidad operativa y estructural (oui-iohe.org, pt.wikipedia.org)

Transparencia y confianza social

 

Evidencia europea muestra que la transparencia institucional favorece la confianza pública; mecanismos como acceso a información y rendición de cuentas generan mayor legitimidad (papers.ssrn.com, eurofound.europa.eu)



✅ Conclusión profesional

La evidencia empírica y teórica demuestra que: Este conjunto de hallazgos crea un fundamento sólido y transferible a cualquier institución educativa que aspire a fortalecer su gobernanza. Esta separación de roles es especialmente crítica en contextos de educación superior donde la complejidad operativa demanda liderazgos diferenciados pero coordinados.

  • La participación activa de stakeholders y la creación de órganos colegiados robustos fortalecen la toma de decisiones, reducen el sesgo personalista y aumentan la resiliencia institucional.

  • La separación del rol de dueño/Presidente y Director General (o Rector) es fundamental para mejorar la supervisión, rendición de cuentas y adopción de prácticas sostenibles.

  • Las experiencias internacionales respaldan la adopción de estándares de calidad, mecanismos de evaluación externa y estructuras de gobierno con contrapesos institucionales.

Adoptar estas prácticas en tu institución no solo fortalece la gobernanza corporativa, sino que impulsa una cultura institucional profesional, transparente y sostenible, clave para proyectarse con confianza y calidad ante la sociedad y los reguladores. Esta transformación organizacional no es un proceso rápido, pero los beneficios acumulados en gobernanza, rendimiento y sostenibilidad lo convierten en una inversión esencial para el crecimiento institucional.


🛠️ Qué hacer: guía para profesionalizar tu institución

  1. Definir roles formales:

    • El dueño actúa como Presidente del Consejo, responsable de visión estratégica, fiduciaria y nombramiento del Director General.

    • El Director General, con perfil profesional, dedica su tiempo a la ejecución operativa y gestión institucional. Esta división clara de responsabilidades asegura que cada líder pueda enfocarse en su área de expertise sin conflictos de interés.

  2. Establecer controles y comités efectivos:

    • Formar comités de auditoría, finanzas, calidad educativa, con miembros externos o independientes. Esto garantiza que las decisiones se tomen desde perspectivas diversas y libres de conflictos de interés.

    • Implementar evaluaciones de desempeño institucional basadas en indicadores claros y datos centralizados.

  3. Adoptar una estructura de gobierno colegiado:

    • Incorporar la voz de docentes, alumnos y administración en el equipo directivo, para enriquecer las decisiones y evitar visiones sesgadas. Este enfoque colaborativo incrementa el sentido de pertenencia y compromiso de toda la comunidad educativa.

  4. Implemetar un ERP educativo como WebEscolar:

    • Centraliza datos académicos, financieros y operativos, habilita reportes en tiempo real y auditorías automáticas.

    • Facilita la trazabilidad y control de procesos.

    • Genera reportes analíticos para el consejo, apoyando la toma de decisiones colegiada y basada en evidencia. Esto refuerza la confianza en el consejo directivo al demostrar transparencia y rendición de cuentas continua.

  5. Diseñar un plan de sucesión institucional:

    • Crear protocolos que aseguren la continuidad operativa ante cambios inesperados en la dirección, sin comprometer la estabilidad del proyecto educativo. Estos protocolos deben incluir identificación de sucesores potenciales, procesos de capacitación y marcos transparentes de toma de decisiones durante transiciones.


🎯 De la Concentración al Liderazgo Colegiado: Convocatoria a una Gobernanza del Futuro

La separación de la propiedad y la gestión no es un lujo: es una necesidad estratégica. Adoptar un modelo de gobernanza profesional, con roles definidos y sistemas tecnológicos de soporte como WebEscolar, no solo aporta transparencia y control —también promueve  Este camino no solo construye una institución más robusta, sino que genera un legado duradero que trasciende a los líderes individuales y soporta generaciones futuras de estudiantes y comunidades.innovación, sostenibilidad y crecimiento institucional. Esta es la verdadera transformación que las IES latinoamericanas necesitan para competir globalmente y responder a los desafíos de la educación superior del siglo XXI.

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Referencias

📚 Referencias sobre gobernanza y estructuras colegiadas

  1. Reyes Acevedo, J. E. (2025). Gobernanza universitaria en América Latina: una revisión sistemática de los modelos existentes. South Florida Journal of Development, 6(6), e5411. Presenta una síntesis sobre modelos de gobernanza pluri‑stakeholder en IES latinoamericanas Wikipedia+1Acceso Abierto+1Biblioteca CLACSO+6South Florida Publishing+6ResearchGate+6.

  2. Ganga‑Contreras, F., Suárez‑Amaya, W., Calderón, A., Sáez, W., & Jung, H. (2022). Evolución de la gobernanza universitaria en América Latina: Una perspectiva crítica. Education Policy Analysis Archives, 30(1), 1‑21. Estudio comparativo reciente de cambios institucionales en Chile y Ecuador ResearchGate.

  3. Reyes Acevedo, J. E., et al. (2021). Gobernanza universitaria en Iberoamérica: Una revisión sistemática de la literatura. Revista Iberoamericana de Educación Superior, 12(34), 3‑23. Basado en Teoría de Grupos de Interés UNESDOC+10ResearchGate+10Redalyc.org+10.

  4. Gobernanza y Gestión Universitaria en Latinoamérica (2018). Estudio en Redalyc sobre roles y funciones de órganos de gobierno en IES Scioteca.

📌 Referencias sobre acreditación y normas de calidad

  1. Guerra Bretaña, R. M., Roque González, R., & Ramos Azcuy, F. J. (2020). Aplicación de la norma ISO 21001:2018 a la calidad de los programas de posgrado académico. Educación Médica Superior, 34(1), e2050. Demuestra que ISO 21001 mejora la gestión de calidad, la satisfacción de stakeholders y facilita la acreditación Scioteca+10Dialnet+10Google Académico+10.

  2. Implementación de ISO 21001:2018 en programas de posgrado. (2023). Revista de Ciencia, Universidad de Villavicencio. Resalta la relación entre sistemas de gestión y efectividad institucional Revistas UTP.

  3. Pupo Méndez, K. & Guerra Bretaña, R. M. (2022). Implementación de la NC‑ISO 21001:2019 en la Cátedra de Calidad, Metrología y Normalización de la Universidad de La Habana. Describe acciones para certificación Revistas Universidad Santo Tomás+2Dialnet+2Acceso Abierto+2.

  4. ISO 21001 (2025). Educational organizations – Requirements for bodies implementing ISO 21001. Wikipedia describe estructura y versión actualizada Wikipedia+1Dialnet+1.

🎓 Referencias institucionales y ejemplos de gobernanza colegiada

  1. Unión de Universidades de América Latina y el Caribe (UDUALC) (2025). Organización que promueve la autonomía universitaria, integración y responsabilidad social con más de 230 IES afiliadas Scioteca+2Wikipedia+2Wikipedia+2.

  2. Autonomía universitaria (2024). Wikipedia describe precedentes históricos en América Latina ResearchGate+2Wikipedia+2Wikipedia+2.

Ubicación: Calle 39 Ote 1206-int 110, Anzures, 72530 Heroica Puebla de Zaragoza, Pue., México

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